Respuesta corta
El dueño de una PyME necesita, como mínimo, cinco reportes por mes: el estado de resultados de gestión, el flujo de fondos real y proyectado, la posición de caja y bancos, el estado de cuentas a cobrar y a pagar, y un tablero con pocos indicadores. Con esos cinco puede saber si la empresa gana dinero, si va a tener fondos para cubrir sus pagos y en qué rubros los resultados se apartan de lo previsto.
Los reportes básicos
| Reporte | Qué muestra | Para qué sirve | Frecuencia |
|---|---|---|---|
| Estado de resultados de gestión | Ventas, costos y gastos del mes por línea de negocio | Qué productos o clientes dejan margen | Mensual |
| Flujo de fondos | Lo cobrado y pagado, y la proyección de las próximas semanas | Si habrá fondos para sueldos, impuestos y proveedores | Semanal |
| Caja y bancos | Saldos disponibles, conciliados con los extractos | Qué se puede pagar hoy | Diaria |
| Cuentas a cobrar y a pagar | Deudas de clientes y con proveedores, por antigüedad | A quién reclamar y qué pagos negociar | Mensual |
| Costos | Costo por producto o servicio y su evolución | Revisión de precios y márgenes | Mensual |
| Tablero de indicadores | Entre cinco y ocho indicadores con su tendencia | Detectar desvíos a tiempo | Mensual |
Resultado contable y resultado de gestión
El balance anual y el estado de resultados de gestión responden preguntas distintas. El balance se prepara una vez por año, con normas contables y fines impositivos y societarios, y llega cuando el ejercicio ya terminó. El resultado de gestión se prepara todos los meses, se abre por línea de negocio o centro de costo y sirve para decidir mientras el año está en curso.
Una empresa puede tener el balance al día y no saber qué producto le deja margen. Por eso los dos se complementan.
Indicadores que suelen usarse
Margen bruto
Ventas menos costo de lo vendido, en proporción a las ventas.
Días de cobro
Cuánto tardan en promedio los clientes en pagar.
Días de pago
Cuánto tarda la empresa en pagar a sus proveedores.
Punto de equilibrio
Nivel de ventas que cubre todos los costos.
Cobertura de caja
Cuántas semanas de gastos cubren los fondos disponibles.
Ventas contra presupuesto
Diferencia entre lo vendido y lo previsto.
Cómo empezar si hoy no hay reportes
Ordenar la información de base: comprobantes completos y cuentas bancarias conciliadas.
Definir cómo se abre la información: líneas de negocio, centros de costo y rubros de gasto.
Empezar por caja y flujo de fondos, que son los reportes que más rápido cambian decisiones.
Sumar el estado de resultados de gestión y, después, el análisis de costos.
Fijar una reunión mensual con los socios para revisar los reportes y registrar lo que se decide.
Preguntas frecuentes
¿Cada cuánto conviene revisar los reportes?
Caja y bancos, cada semana, o cada día si la caja es ajustada. El resto, una vez por mes, en los primeros días del mes siguiente.
¿Alcanza con el balance anual para gestionar la empresa?
No. El balance llega tarde y no está abierto por línea de negocio. Sirve para cumplir obligaciones, no para decidir durante el año.
¿Hace falta un sistema especial?
No para empezar. Los primeros reportes pueden armarse con planillas bien diseñadas; después se integran con el sistema de gestión.
¿Quién debería preparar los reportes?
Quien lleve la administración, con el mismo criterio todos los meses. Si la empresa no tiene esa área, puede tercerizarse.